(ФГБОУ ВО Чувашский ГАУ)
и научной работе
Направленность (профиль) Ресурсосберегающие технологии возделывания сельскохозяйственных культур
(<Курс>.<Семестр на курсе>)
Направленность (профиль) Ресурсосберегающие технологии возделывания сельскохозяйственных культур, одобренный Ученым советом ФГБОУ ВО Чувашский ГАУ от 26.03.2024 г., протокол № 12.
ции
ракт.
подг.
2. Эволюция стратегического менеджмента (этапы развития стратегического менеджмента)
3. Понятие стратегии. Элементы стратегии развития организации АПК.
4. «Видение» как элемент стратегического развития организации. Способы формулировки видения
5. Миссия как элемент стратегического развития организации. Основные элементы и отличительные особенности миссии
6. Цели организации и их классификация
7. Методы построения системы целей и определения их приоритетности
8. Классификация целей организации и их свойства
9. Стратегические и финансовые цели. Сходство и различия
10. Основные направления и виды стратегического анализа внутренней среды компании
11. Анализ цепочки создания ценности
12. Ключевые факторы успеха (КФУ)
13. АВС – анализ как метод определения (КФУ)
14. Портфельный анализ как способ оценки внутренней среды организации
15. Метод стратегических матриц
16. Матрица БКГ: способы применения и методы ее построения
17. Структура сбалансированного товарного портфеля
18. Стратегический анализ среды фирмы
19. SWOT-метод как инструмент стратегического анализа фирмы
20. Анализ макросреды фирмы
21. (PEST-анализ) факторов макросреды фирмы
22. (STEP – анализ) пошаговый анализ макросреды фирмы
23. Анализ внешней микросреды фирмы
24. Отраслевой анализ: назначение и методы проведения
25. Исследование рынка и потребителей
26. Выбор показателей конкурентоспособности и методов ее оценки
27. Конкурентоспособность продукта, маркетинговой деятельности и организации в целом
28. Выбор мер по повышению конкурентоспособности
29. Модель пяти факторов конкуренции М. Портера: назначение и способы использования в стратегическом менеджменте
30. Фактор неопределенности и риски при выборе стратегических альтернатив
31. Роль экспертных методов социологических исследований при обосновании стратегических решений
32. Базовые (эталонные) стратегии
33. Конкурентные стратегии
34. Стратегия лидерства за счет экономии на издержках
35. Стратегия дифференциации
36. Стратегия фокусирования
37. Стратегия обновления продукции
38. Планирование как основная функция стратегического менеджмента на предприятиях АПК.
39. Правила и способы планирования на предприятиях АПК.
40. Стратегическое и тактическое планирование на предприятиях АПК.
41. Реализация стратегии и сводные планы
42. Назначение бизнес-плана
43. Структура и содержание бизнес-плана
44. Стратегические союзы и совместные предприятия как стратегия бизнес – планирования
45. Горизонтальная и вертикальная интеграция как разновидность стратегии – бизнес – планирования
46. Инсорсинг и аутсорсинг как разновидности стратегии бизнес – планирования
47. Слияния и поглощения компаний
48. Стратегии защиты от недружественных поглощений
49. Признаки и формы государственно-частного партнерства
50. Взаимодействие «Бизнес – власть – общество» в структуре создания потребительской ценности
52. Соглашения о разделе продукции как способ интеграции в условиях государственного партнерства
53. Структура и принципы системы сбалансированных показателей (ССП) в стратегическом менеджменте
54. Проекции сбалансированной системы показателей в стратегическом менеджменте
55. Особенности применения системы сбалансированных показателей в стратегическом менеджменте
56. Организационные аспекты стратегического менеджмента на предприятиях АПК.
1. Школа дизайна: формирование стратегии как процесса осмысления
2. Школа планирования: формирование стратегии как формального процесса
3. Школа позиционирования: формирование стратегии как аналитического процесса
4. Школа предпринимательства: формирование стратегии как процесса предвидения
5. Когнитивная школа: формирование стратегии как ментального процесса
6. Школа обучения: формирование стратегии как развивающегося процесса
7. Школа власти: формирование стратегии как процесса ведения переговоров
8. Школа власти: формирование стратегии как процесса ведения переговоров
9. Школа внешней среды: формирование стратегии как реактивного процесса
10. Школа конфигурации: формирование стратегии как процесса трансформации
11. Роль и значение системы SMART в процессе формирования целей организации
12. Базовые стратегии роста организации. Их классификация и сферы применения
13. Деловые стратегии достижения конкурентных преимуществ. Их классификация и сферы применения
14. Стратегии поведения в конкурентной среде. Их классификация и сферы применения
15. Функциональные стратегии. Их классификация и сферы применения
16. Стратегии стадии жизненного цикла отрасли. Их классификация и сферы применения
17. Продуктово-маркетинговая стратегия
18. Стратегия управления персоналом
19. Производственная стратегия
20. Финансовая стратегия
21. Стратегия внешнеэкономической деятельности
22. Экономические кластеры как одно из направления стратегического управления
23. Информационное обеспечение и анализа среды организации
24. Система оценки методов стратегического анализа FAROUT
25. GAP-анализ цели и стратегии
26. Показатели эффективности деятельности организации
27. Анализ денежных потоков и прибыли
28 Доходный, рыночный и затратный подходы анализа и оценки стоимости фирмы
29. PEST – анализ макроокружения фирмы
30. Методы анализа микросреды
31. Модель конкурентных сил Портера
32. Конкурентная позиция фирмы
33. Ключевые факторы успеха отрасли (КФУ)
34. Карты стратегических групп в отрасли
35. Виды SWOT– анализа
36. SРACE – анализ
37. Стратегическая сегментация и стратегии организации
38. Матрица Бостонской консультационной группы
39. Матрица портфельного анализа GE/McKincey
40. Матрица «Товар – рынок» Игоря Ансоффа
41. Анализ воздействия рыночной стратегии на прибыль (Проект PIMS)
42. Матрицафирмы «Arthur D. Little» (ADL)
43. Модели максимизации прибыли и ее приращения
44. Модели максимизации продаж и ее роста
45. Модель максимизации добавленной стоимости
46. Модели управленческого поведения
47. Сбалансированная система показателей
48. Риски в стратегическом управлении и их анализ
49. Методы оценки и управления стратегическим риском
50. Стратегические решения в условиях неопределенности
51. Стратегические альтернативы: процесс разработки и выбора
52. Методические подходы к формированию и оценке альтернатив
Примерные темы эссе
1. Резонансные и синергетические процессы в экономике и факторы, их обусловливающие.
2. Риски макроэкономики, их взаимодействие и взаимовлияние.
3. Стратегии по предотвращению кризисов: изоляция, страхование, натуральное хозяйство, адаптивное управление и т.д.
4. Определение оптимального периода инвестиций на стратегическом жизненном цикле производства.
5. Бифуркационные процессы в экономике и их использование в стратегическом управлении.
6. Разработка универсального показателя оценки стратегической позиции организации.
7. Формирование механизма самоорганизации в стратегическом управлении институциональными структурами.
8. Методы снижения неопределенности при принятии стратегических решений с помощью теории нечетких множеств.
9. Возможности интуиции при принятии стратегических решений.
10. Стратегия кооперационного взаимодействия в регионе и ее возможности.
11. Критерии разработки стратегии развития культуры и национального самосознания в государстве.
12. Построение уравнений кривых жизненного цикла стратегий для анализа и прогнозирования.
13. Разработка универсальных сетевых моделей для стратегического планирования: пространственных, многоцелевых, динамических по целям и ресурсам, адаптивных к ситуациям, учитывающих риски.
14. Стратегическое планирование с учетом прогноза момента реализации риска и возможностей его упреждения.
15. Стратегическое прогнозирование разрушительных процессов в экономике на основе теории катастроф.
16. Определение оптимального стратегического периода развития.
17. Классификация методов стратегического менеджмента, их сущность и применение.
18. Состояние и развитие автоматизированных методов принятия стратегических решений.
19. Применимость различных математических методов в стратегическом управлении.
20. Разработка стратегии развития молодежной политики в России.
21. Возможные пути развития производства в России при отсутствии форс-мажорных обстоятельств.
22. Обзор и классификация фантастических прогнозов развития цивилизации на Земле в XXI в.
Перечень вопросов, выносимых на опрос студентов по курсу "Стратегический менеджмент на предприятиях АПК"
Часть 1.
1. Назначение и сущность стратегического менеджмента
2. Эволюция стратегического менеджмента
3. Этапы развития стратегического менеджмента
4. Школы стратегического менеджмента
5. Понятие стратегии.
6. Элементы стратегии развития организации
Часть 2.
1. Основные направления и виды стратегического анализа внутренней среды компании
2. Анализ цепочки создания ценности
3. Ключевые факторы успеха (КФУ)
4. АВС – анализ как метод определения (КФУ)
5. Портфельный анализ как способ оценки внутренней среды организации
6. Метод стратегических матриц
7. Матрица БКГ: способы применения и методы ее построения
8. Структура сбалансированного товарного портфеля
Часть 3.
1. Стратегический анализ среды фирмы
2. SWOT-метод как инструмент стратегического анализа фирмы
3. Анализ макросреды фирмы
4. (PEST-анализ) факторов макросреды фирмы
5. (STEP – анализ) пошаговый анализ макросреды фирмы
6. Анализ внешней микросреды фирмы
7. Отраслевой анализ: назначение и методы проведения
8. Исследование рынка и потребителей
9. Выбор показателей конкурентоспособности и методов ее оценки
10. Конкурентоспособность продукта, маркетинговой деятельности и организации в целом
11. Выбор мер по повышению конкурентоспособности
12. Модель пяти факторов конкуренции М. Портера: назначение и способы использования в стратегическом менеджменте
13. Фактор неопределенности и риски при выборе стратегических альтернатив
14. Роль экспертных методов социологических исследований при обосновании стратегических решений
Часть 4.
1. Базовые (эталонные) стратегии
2. Конкурентные стратегии
3. Стратегия лидерства за счет экономии на издержках
4. Стратегия дифференциации
5. Стратегия фокусирования
6. Стратегия обновления продукции
Часть 5.
2. Правила и способы планирования
3. Стратегическое и тактическое планирование
4. Реализация стратегии и сводные планы
5. Назначение бизнес-плана
6. Структура и содержание бизнес-плана
Часть 6.
1. «Видение» как элемент стратегического развития организации. Способы формулировки видения
2. Миссия как элемент стратегического развития организации. Основные элементы и отличительные особенности миссии
3. Цели организации и их классификация
4. Методы построения системы целей и определения их приоритетности
5. Классификация целей организации и их свойства
6. Стратегические и финансовые цели. Сходство и различия
Часть 7.
1. Стратегические союзы и совместные предприятия как стратегия бизнес – планирования
2. Горизонтальная и вертикальная интеграция как разновидность стратегии – бизнес – планирования
3. Инсорсинг и аутсорсинг как разновидности стратегии бизнес – планирования
4. Слияния и поглощения компаний
5. Стратегии защиты от недружественных поглощений
6. Признаки и формы государственно-частного партнерства
7. Взаимодействие «Бизнес – власть – общество» в структуре создания потребительской ценности
8. Механизмы реализации государственно-частного партнерства
9. Соглашения о разделе продукции как способ интеграции в условиях государственного партнерства
Часть 8.
1. Структура и принципы системы сбалансированных показателей (ССП) в стратегическом менеджменте
2. Проекции сбалансированной системы показателей в стратегическом менеджменте
3. Особенности применения системы сбалансированных показателей в стратегическом менеджменте
4. Организационные аспекты стратегического менеджмента
Тестовые задания по курсу "Стратегический менеджмент на предприятиях АПК"
1. Стратегия организации определяет:
а) результаты деятельности структурных элементов организации;
б) эффективность использования человеческих ресурсов;
в) достижение долговременных целей развития организации;
г) методы анализа внутренней среды.
2. Видение организации означает:
а) классификацию ресурсов, необходимых для достижения основной цели;
б) представление о желаемом состоянии организации в будущем;
в) измеримую и достижимую цель развития организации;
г) увеличение доходов.
3. Миссия организации определяет:
а) основные параметры внешней среды;
б) публичную цель деятельности организации;
в) требования к качеству используемых ресурсов;
г) контроль за бизнес-процессами.
4. Цели организации характеризуются:
а) отсутствием временных границ;
б) множеством показателей;
в) ответственностью персонала перед менеджерами организации;
г) достижимыми конкретными результатами.
5. Базовые стратегии развития организации включают в себя:
а) стратегию ограниченного роста;
б) наиболее рискованную стратегию;
в) стратегию сокращения производства товаров и услуг;
г) привлечение высококвалифицированных специалистов.
6. Конкурентные стратегии определяются:
а) снижением издержек производства и сбыта;
б) стабильными показателями качества при неизменных издержках;
в) расширением ассортимента и обновлением продукции;
7. Стратегия лидерства за счет экономии на издержках позволяет:
а) регулировать рост цен на потребляемые материалы, энергию и комплектующие изделия;
б) быстро обновлять ассортимент;
в) гарантировать финансовую устойчивость при снижении цен;
г) увеличивать долю рынка.
8. Стратегия дифференциации содержит следующие преимущества:
а) обеспечение разнообразия товаров и услуг;
б) обслуживание ограниченного круга потребителей;
г) низкие затраты на инновации.
9. Что из перечисленного ниже является недостатками стратегии фокусирования?
а) охватывает все основные сегменты рынка;
б) позволяет крупным компаниям экономить издержки;
в) ограничивает сбыт при узком ассортименте;
г) возможен диктат поставщиков ресурсов.
10. Стратегия обновления продукции обуславливается:
а) совершенствованием государственных стандартов;
б) применением методов эвристического прогнозирования;
в) развитием рынка консалтинга;
г) необходимостью создания конкурентных преимуществ.
11. Стратегические союзы (альянсы) позволяют:
а) избегать конфликтов по поводу целей и методов управления;
б) повышать инвестиционную привлекательность;
в) достигать прогнозируемых результатов;
г) расширять применение новых технологий.
12. Совместное предприятие характеризуется:
а) наличием лицензионных соглашений;
б) созданием бизнес-структуры для объединения сильных сторон партнеров;
в) реализацией стратегии обновления продукции;
г) необходимостью использования метода экспертных оценок и метода Дельфи.
13. Стратегическая интеграция и нсорсингового типа предполагает:
а) привлечение сторонних фирм для выполнения отдельных операций;
б) передачу на договорной основе сторонним фирмам выполнения отдельных функций;
в) производство и реализацию конечной продукции на предприятиях, контролируемых одной компанией;
г) развитие внешних связей предприятия.
14. Стратегическая интеграция аутсорсингового типа позволяет:
а) объединять акции, принадлежащие интегрируемым предприятиям;
б) создавать замкнутую структуру производства и сбыта продукции;
в) создавать на основе самостоятельных предприятий единое юридическое лицо;
г) углублять специализацию деятельности путем привлечения сторонних фирм.
15. Слияния и поглощения компаний преследуют следующие цели:
а) сокращение сфер деятельности;
б) ограничение конкуренции;
в) снижение конкурентоспособности новых корпоративных структур;
г) проведение единой ценовой политики.
16. Стратегическое планирование предполагает:
а) разработку бухгалтерской отчетности;
б) участие в подготовке планов технологически связанных компаний;
в) количественную оценку перспективных результатов и затрат компании;
г) регулярную аттестацию сотрудников.
17. Этапами стратегического планирования являются:
а) классификация методов прогнозирования;
б) применение ситуационного подхода к стратегическому менеджменту;
в) заключение лицензионного соглашения между партнерами;
г) анализ, прогноз, разработка перспективных показателей развития и контроль.
18. Назначение бизнес-плана:
а) определение формальных и неформальных организаци¬онных групп в компании;
б) выбор и оценка стиля руководства;
в) описание основных аспектов будущего развития компа¬нии;
г) документ для инвестора.
19. Основные разделы бизнес-плана не содержат:
а) маркетингового плана;
б) плана производства;
в) финансового плана;
г) оценку видов управленческого контроля.
20. SWOT-анализ предназначен:
а) для оценки финансового состояния организации;
б) расчета предпринимательских рисков;
в) определения сильных и слабых сторон организации;
г) определения возможностей и угроз.
21. Внешними угрозами могут быть:
а) ослабление позиций конкурентов;
б) медленный рост спроса;
в) привлечение новых технологий;
г) низкие барьеры входа на рынок.
22. Стратегическое планирование предполагает:
б) участие в подготовке планов технологически связанных компаний;
в) количественную оценку перспективных результатов и затрат компании;
г) регулярную аттестацию сотрудников.
23. Этапами стратегического планирования являются:
а) классификация методов прогнозирования;
б) применение ситуационного подхода к стратегическому менеджменту;
в) заключение лицензионного соглашения между партнерами;
г) анализ, прогноз, разработка перспективных показателей развития и контроль.
24. Назначение бизнес-плана:
а) определение формальных и неформальных организационных групп в компании;
б) выбор и оценка стиля руководства;
в) описание основных аспектов будущего развития компании;
г) документ для инвестора.
25. Основные разделы бизнес-плана не содержат:
а) маркетингового плана;
б) плана производства;
в) финансового плана;
г) оценку видов управленческого контроля.
26. SWOT-анализ предназначен:
а) для оценки финансового состояния организации;
б) расчета предпринимательских рисков;
в) определения сильных и слабых сторон организации;
г) определения возможностей и угроз.
27. Внешними угрозами могут быть:
а) ослабление позиций конкурентов;
б) медленный рост спроса;
в) привлечение новых технологий;
г) низкие барьеры входа на рынок.
28. Функцонально-стоимостный анализ (ABC - ActivityBasedCosting) учитывает:
а) инновационную активность компании;
б) курсы акций компании;
в) разбиение элементов деятельности компании по степени влияния на результат;
г) структуру продаж, запасов, доходов.
29. Разработка матрицы БКГ (BostonConsultingGroup) служит:
а) для формирования сбалансированного товарного портфеля;
б) изучения организационно-правовой формы компании;
в) формирования четырех групп продуктов, соответствующих приоритетным целям;
г) изучения соответствия характеристик товара стандартам.
30. Матрица Мак-Кинси (McKinsey) включает:
а) соотношение между необходимым и фактическим расходом ресурсов;
б) интегральную оценку долгосрочной привлекательности рынка;
в) коэффициенты затрат на управление на единицу выпускаемой продукции;
г) факторы оценки конкурентоспособности.
Задания, обязательные для выполнения
Задание 1.
Ниже приведен перечень мероприятий стратегии:
- создание и управление высокопродуктивным хозяйственным портфелем структурных подразделений корпорации (приобретение компаний, укрепление существующих деловых позиций, прекращение деятельности, не соответствующей управленческим планам);
- достижение синергетического эффекта, возникающего благодаря деятельности родственных структурных подразделений компании, как основы ее конкурентного преимущества;
- установление инвестиционных приоритетов и направление корпоративных ресурсов в наиболее привлекательные сферы деятельности.
Каков уровень стратегии, включающий эти мероприятия?
Задание 2.
Фирма, продающая лаки для дерева, строит новый завод для производства компонентов, которые ранее закупались у поставщиков. При этом она остается в той же отрасли, что и раньше. Фирма теперь имеет два хозяйственных подразделения на разных стадиях отраслевой цепочки ценностей.
Определите тип стратегии фирмы.
Задание 3.
Производитель компьютеров открыл 100 розничных магазинов, чтобы продавать продукцию непосредственно конечному потребителю. Расширение его сферы деятельности в цепочке ценностей не мешает ему оставаться в отрасли по производству компьютеров.
Определите тип стратегии производителя компьютеров.
Компания в своей стратегии в отношении конкретного бизнеса отказывается от долгосрочного взгляда на него в пользу максимизации доходов в краткосрочной перспективе. Необходимость такого подхода обусловлена бесперспективностью бизнеса, который не может быть прибыльно продан. Стратегия предполагает сокращение конкретного вида деятельности до нулевого уровня и получение максимально возможного дохода.
Определите тип стратегии компании.
Задание 5.
В рамках корпоративной стратегии компания реализует стратегию, предполагающую продажу одних хозяйственных подразделений и выделение других в самостоятельные структурные единицы, от которых материнская компания либо отказывается вообще, либо сохраняет частичный контроль (частично владеет этим подразделением).
Определите тип стратегии корпорации в отношении указанных подразделений.
Задание 6.
Фирма оказалась в ситуации, когда ей срочно необходимы денежные средства, и она идет на то, чтобы «продать» часть своей рыночной доли конкурентам. Это скорее вынужденная, а не выбираемая стратегия.
Определите тип стратегии фирмы.
Задание 7.
В хозяйственный портфель компании входит набор хозяйственных подразделений, включающий по нескольку «звезд», «вопросительных знаков», «дойных коров» и «собак».
Определите стратегические возможности компании в отношении каждого из четырех типов СЕВ.
Задание 8.
В основе стратегии фирмы — проникновение в другие отрасли производства. Данная стратегия используется для того, чтобы организация не стала чересчур зависимой от одного стратегического хозяйственного подразделения.
Фирма, располагая большими капиталами, полученными в основной сфере бизнеса, рассматривает эту стратегию как наиболее подходящий путь для инвестирования капитала и уменьшения степени риска, особенно в связи с тем, что дальнейшая экспансия в основной сфере бизнеса ограничена. При ее осуществлении фирма выходит за рамки промышленной цепочки, внутри которой она действовала и ищет новые виды деятельности, дополняющие существующие в технологическом и коммерческом плане, с целью добиться эффекта синергизма и осваивает виды деятельности, не связанные с ее традиционным портфелем, с целью обновления портфеля.
Определите, какую стратегию реализует фирма, и уточните ее варианты, связанные с получением эффекта синергизма.
Задание 9.
Одному из направлений деятельности фирмы соответствует бизнес-область, которая в прошлом получила относительно большую долю рынка. Однако со временем рост заметно замедлился. Данное направление - «звезда» в прошлом - в настоящее время обеспечивает фирме достаточную прибыль для того, чтобы удерживать на рынке свои конкурентные позиции.
Определите, к какому типу относится данное направление и дайте характеристику потока денежной наличности в бизнес-области.
Задание 10.
В деловом портфеле фирмы есть бизнес-область с относительно небольшой долей на рынке в медленно развивающейся отрасли. Поток денежной наличности в этой области незначителен. Любой шаг фирмы, связанный с попыткой завоевать большую долю рынка, вызывает немедленно контратаку доминирующих в этой области конкурентов. Только мастерство менеджеров позволяет фирме удерживать свои бизнес-позиции.
Определите, к какому типу относится данное направление и какова должна быть стратегия в отношении него.
Задание 11.
Одно из направлений деятельности фирмы относится к новой бизнес-области, занимающей относительно большую долю бурно растущего рынка, операции на котором приносят высокие прибыли. Эта бизнес-область является лидером своей отрасли и приносит фирме высокий доход.
Определите, к какому типу относится данное направление и тип стратегии в отношении него.
Задание 12.
Данному направлению деятельности фирмы соответствует бизнес-область в растущей отрасли, но, занимающая относительно небольшую долю рынка. Это сочетание обстоятельств, приводит к необходимости увеличения инвестиций с целью защиты доли рынка и гарантирования выживания на нем. Высокие темпы роста рынка требуют значительной денежной наличности, чтобы соответствовать этому росту. Однако эта бизнес-область с большим трудом генерирует доход фирмы из-за своей небольшой доли на рынке.
Определите, к какому типу относится данное направление и каковы его перспективы.
Задание 13.
Согласно А. Томпсону и А. Стрикленду анализ стратегий диверсифицированных компаний представляет собой процесс, состоящий из следующих восьми шагов, перечисленных в случайном порядке.
Проранжируйте эти шаги:
а) построение портфельной матрицы БКГ и (или) GeneralElectric/McKinsey для стратегической оценки хозяйственного портфеля компании;
б)оценка конкурентных позиций и конкурентной силы каждого из хозяйственных подразделений;
в)определение того, какие именно виды деятельности имеют важные стратегические соответствия с другими видами деятельности хозяйственного портфеля, и оценка соответствия каждого вида деятельности направлению развития и стратегии материнской компании;
г)анализ текущей стратегии;
д)ранжирование хозяйственных подразделений по приоритетности инвестирования;
е)использование результатов предшествующего анализа для разработки последовательных действий, направленных на улучшение деятельности корпорации в целом;
з)оценка привлекательности каждой отрасли, представленной в хозяйственном портфеле компании
Система знаний по дисциплине «Стратегический менеджмент на предприятиях АПК» формируется в ходе аудиторных и внеаудиторных (самостоятельных) занятий. Используя лекционный материал, учебники и учебные пособия, дополнительную литературу, проявляя творческий подход, студент готовится к практическим занятиям, рассматривая их как пополнение, углубление, систематизацию своих теоретических знаний.
Для освоения дисциплины студентами необходимо:
1. Посещать лекции, на которых в сжатом и системном виде излагаются основы дисциплины: даются определения понятий, законов, которые должны знать студенты; раскрываются закономерности поведения экономических субъектов. Студенту важно понять, что лекция есть своеобразная творческая форма самостоятельной работы. Надо пытаться стать активным соучастником лекции: думать, сравнивать известное с вновь получаемыми знаниями, войти в логику изложения материала лектором, следить за ходом его мыслей, за его аргументацией, находить в ней кажущиеся вам слабости. Во время лекции можно задать лектору вопрос, желательно в письменной форме, чтобы не мешать и не нарушать логики
2. Посещать практические занятия, к которым следует готовиться и активно на них работать. Задание к практическому занятию выдает преподаватель. Задание включает в себя основные вопросы, задачи, тесты и рефераты для самостоятельной работы, литературу. Практические занятия начинаются с вступительного слова преподавателя, в котором называются цель, задачи и вопросы занятия. В процессе проведения занятий преподаватель задает основные и дополнительные вопросы, организует их обсуждение. На практических занятиях решаются задачи, разбираются тестовые задания и задания, выданные для самостоятельной работы, заслушиваются реферативные выступления.Студенты, пропустившие занятие, или не подготовившиеся к нему, приглашаются на консультацию к преподавателю. Практическое занятие заканчивается подведением итогов: выводами по теме и выставлением оценок.
3. Систематически заниматься самостоятельной работой, которая включает в себя изучение нормативных документов, материалов учебников и статей из экономической литературы, решение задач, написание докладов, рефератов, эссе. Задания для самостоятельной работы выдаются преподавателем.
4. Под руководством преподавателя заниматься научно-исследовательской работой, что предполагает выступления с докладами на научно-практических конференциях и публикацию тезисов и статей по их результатам.
5. При возникающих затруднениях при освоении дисциплины «Стратегический менеджмент на предприятиях АПК», для неуспевающих студентов и студентов, не посещающих занятия, проводятся еженедельные консультации, на которые приглашаются неуспевающие студенты, а также студенты, испытывающие потребность в помощи преподавателя при изучении дисциплины.
При изучении дисциплины «Стратегический менеджмент на предприятиях АПК» следует усвоить:
- основные принципы и методы стратегического управления и планирования;
- связующие процессы в организации и основные школы и направления в управленческой науке;
- методы и модели принятия решений в управлении деятельностью организации.
Требования, предъявляемые к выполнению контрольных заданий. При выполнении контрольных заданий следует:
1. Получить четкий ответ на все вопросы, содержащиеся в контрольном задании.
2. Максимально четко изложить способ выполнения контрольного задания.
3. Оформить задание в соответствии с предъявленными требованиями.
4. По возможности, осуществить проверку полученных результатов.
По согласованию с преподавателем или по его заданию студенты могут готовить рефераты по отдельным темам дисциплины. Основу докладов составляет, как правило, содержание подготовленных студентами рефератов. Качество учебной работы студентов преподаватель оценивает по результатам тестирования и зачета. Тестирование организовывается в компьютерных классах. Все вопросы тестирования обсуждаются на лекционных и практических занятиях. Подготовка к зачету предполагает изучение конспектов лекций, рекомендуемой литературы и других источников, повторение материалов практических занятий.
в 20___ /20___ учебном году
в 20___ /20___ учебном году
в 20___ /20___ учебном году
в 20___ /20___ учебном году
в 20___ /20___ учебном году
в 20___ /20___ учебном году